2026年的新能源汽车市场，早就不是“只要入场就能分到蛋糕”的年代了。一边是价格战打得出格，不少品牌亏着本换销量；一边是洗牌加速，中小玩家要么退场要么苟活。
就在大家都在焦虑“怎么活下去”的时候，东风风行干了两件事，先是在埃及开罗宣告了非洲首个本地化工厂的正式落地，紧接着又马不停蹄地回到柳州，开了场不画饼的合作伙伴大会。
有人会问，在行业承压的时候，既抓国内伙伴又冲海外市场，风行这是在分散精力吗？
其实恰恰相反，这两件事指向同一个答案。在不确定的市场里，最确定的破局法，从来不是单点赌命，而是把国内根基扎牢、把海外路径走实，靠产业链协同和长期主义站稳脚跟。
逆势增长的底气不是运气
新能源市场的“内卷”已经从产品卷到了产业链，很多品牌把合作伙伴大会开成了“催销量大会”，要么压库存要么画大饼，最后落得伙伴离心、自己掉队。
但东风风行2026年的合作伙伴大会，透着一股难得的实在。先晒成绩单，再给政策，最后定方向，没有空话套话，全是能落地的干货。
2025年行业整体承压，风行却交出了一份亮眼答卷。2025年全年售出96534辆，同比增长13.5%，跑赢行业大势。这组数据背后，不是靠某一款爆款车型的昙花一现，而是全矩阵发力和伙伴生态的共同作用。
商用MPV领域，菱智系列搞出了同级独一份的油、电、增程、天然气多能源布局，死死抓住“创富工具”的定位，不跟人卷高端，就把基层用户的需求吃透；家用MPV往C+B端双轮驱动转，V9越享版用“电打油”策略和全能、亲民、大空间，切入20万级市场，B端销量占比冲到32%，既稳住了基本盘又打开了增量空间；SUV和轿车也不拖后腿，星海X5上市4个月销量破万，星海S7月均实销同比增长25%，实现了全品类无短板。
但光有产品还不够，合作伙伴的战斗力才是终端决胜的关键。风行没有把销量压力单向传导，而是从产品、技术、营销、服务多维度给伙伴赋能。
比如深化DFSW转型，搞“基础夯实、能力强化、标杆引领”三步走，帮经销商提升运营能力；还专门设了标杆分享环节，让优秀经销商倾囊相授实战经验，不是让大家各自为战，而是形成“抱团取暖、互相借鉴”的生态。
这里有个值得深思的问题，为什么同样是赋能伙伴，有些品牌越赋越乱，风行却能形成合力？
核心在于“同心”不是口号，而是利益绑定。大会上提出的“需求+技术”双核驱动，本质是让伙伴参与到产品迭代的链路里，经销商最懂终端用户想要什么，反馈给厂家优化产品，产品好卖了伙伴赚钱，厂家也能提升市场份额，形成正向循环。这种双向奔赴，比单纯压销量、给返点要长久得多。
百亿投入和M2成为破局关键
不管行业怎么变，产品永远是品牌的硬通货。在新能源赛道，没有技术沉淀的产品，再花哨的营销也只是昙花一现。
风行在大会上明确了“十五五”规划，未来将聚焦MPV产品，以SUV产品为辅，以“一新三极致”为竞争力抓手，“一新”指的是新能源，“三极致”指的是极致的大空间，极致的性价比，还有极致的低能耗，实现品牌的重塑。
累计投入超百亿夯实技术根基，覆盖纯电、混动、增程全动力路线，巩固MPV优势的同时实现全品类新能源覆盖。这个投入力度，在自主品牌里不算最激进，但胜在精准和持续。
很多人会疑惑，现在不少品牌都在缩减研发投入保现金流，风行为什么反而加码？
答案很简单，洗牌期淘汰的不是“花钱多”的品牌，而是“花钱乱”的品牌。风行的研发投入，不是盲目堆配置，而是打通“场景-需求-体验”全链条。比如用户怕新能源MPV续航不够、补能麻烦，就同步推进纯电和增程路线。
用户需要智能座舱但又不想被复杂操作困扰，东风风行就在智能化领域和华为敲定了初步合作，乾崑智驾、鸿蒙座舱这些前沿技术，正加速在东风风行新一代车型上量产落地。等落地之后，用户能直接体验到行业领先的领航辅助，还有体验感拉满的流畅智能交互。
这并不是双方第一次合作。早在这次智能化布局之前，东风风行就已经率先引入了华为 TMS2.0 热泵热管理系统，这套技术也早就实装在风行雷霆等车型上正式应用了。最实际的作用就是能让电池始终处在最佳工作温度区间，把新能源车续航受温度影响大的这个行业痛点给解决了。
随着和华为的合作一步步走深，东风风行也在持续给自家车型加更贴合当下用户需求的黑科技，而品牌搭建的这套硬核 “企业朋友圈”，也让它的产品在智能驾驶、核心三电、整车电子架构这些关键领域，一直能稳稳攥着行业领先的硬实力。
大会现场亮相的新品M2，更是风行产品破局的关键棋。这款车被定位为2026年的“王牌产品”，没有走“堆料内卷”的老路，而是从用户核心场景出发做深度开发。虽然具体参数还没完全公布，但从现场伙伴的反响能看出，这款车精准踩中了市场痛点。
既要有MPV的空间优势，又要有新能源的经济性和智能化，还要有差异化的设计感。对于经销商来说，一款能适配家用、商务多场景的车型，就是打开市场的“硬武器”；对于风行来说，M2不仅是产品线的补充，更是技术实力和市场洞察的集中体现。
更重要的是，风行的产品策略始终围绕“用户价值”展开，将东风风行做成亲民MPV品牌，而不是跟着竞品走。比如别人都在卷新能源轿车的加速性能，风行就深耕MPV细分市场，把这个品类做透做精；别人都在冲高端市场，风行就兼顾C端家用和B端商用，把性价比和实用性做到位。
这种“不盲从、抓核心”的产品逻辑，在洗牌期反而能形成独特竞争力。毕竟市场再卷，用户最终还是为“符合自己需求”的产品买单。
埃及布局不是“跟风出海”
在中国汽车品牌集体出海的浪潮里，不少品牌陷入了“为了出海而出海”的误区，要么靠低价换销量，要么只做整车进口，最后要么利润微薄，要么被当地政策限制。
但东风风行在埃及的布局，却走出了一条不一样的路。从产品输出到技术、制造、品牌全链条输出，把埃及当成了深耕非洲市场的战略支点。
为什么是埃及？不是偶然选择，而是有自己精准地精准判断。埃及有1亿多人口，年轻人占比高，汽车普及率低，首次购车和增换购需求巨大，是非洲极具潜力的市场。
更关键的是，埃及政府为了发展本土汽车工业，对整车进口征收高额关税，而CKD（散件组装）模式关税仅7%-9%，远低于整车的40%以上。风行联合当地伙伴推进KD工厂建设，完成首台CKD T5EVO车型下线，不仅降低了成本，还能缩短交付周期、降低售后成本，真正适配当地市场需求。
这场出海不是“单打独斗”，而是强强联合。风行在当地的合作伙伴有深耕本地多年的网络资源，能提供从供应链到终端销售的全链条支持；风行则输出先进的制造工艺和质量标准，还同步培育本土技术团队，实现了“技术+渠道”的互补。
这种合作模式，比品牌自己从零搭建渠道要高效得多，也更能融入当地市场。毕竟海外市场的核心不是“卖车”，而是“建立信任”。
背后支撑这一布局的，是风行的“乘风双擎（2030）计划”。也就是至2030年累计投入200亿元，建9大海外智能制造基地，实现年海外销售30万辆。这个目标不是空想，而是有清晰的落地路径。
技术跃升、本地化运营、渠道创新、服务升级四大支柱，每一项都紧扣海外市场的需求。比如在埃及一次性带来6款覆盖燃油、纯电、插混的车型，MPV V9适配家庭和商务，S7解决续航焦虑，T5 EVO吸引年轻用户，全矩阵覆盖多元场景，既符合埃及绿色交通建设的需求，又能满足不同用户的选择。
这里有个值得行业思考的点，中国汽车品牌出海，到底要输出什么？
风行给出的答案是“价值”而非“价格”。不是靠低价抢占市场，而是靠优质产品、先进技术和本地化服务，带动当地产业链升级，为当地创造就业和技术人才，实现“与市场共成长”。这种深耕模式，虽然见效慢，但能走得更稳、更远。
廉洁与协同是长效发展基石
不管是国内破局还是海外深耕，最终能走得远的品牌，都离不开“长期主义”的支撑。东风风行作为央国企品牌，把“廉洁合规”当成合作的底线，在合作伙伴大会上专门设置廉洁合作倡议环节，看似是“务虚”，实则是产业链长效发展的基石。
可能有人觉得，廉洁倡议只是走个过场。但在汽车行业，产业链上下游关系复杂，供应商、经销商、厂家之间的利益纠葛，很容易滋生违规行为，最终损害的是整个生态的利益。
东风风行构建供应商诚信管理评价体系，对违规行为零容忍，完善监督机制，和合作伙伴共建“不踩红线、守住底线、筑牢防线”的廉洁共同体，本质是把“潜规则”变成“明规则”。当所有伙伴都在公平、透明的环境里合作，不用花心思搞关系、走捷径，才能把精力放在提升产品质量、优化服务体验上，这才是最可持续的共赢。
这种长期主义，还体现在“国内国外协同联动”上。风行不是把国内和海外当成两个独立的市场，而是形成互补。
国内的技术沉淀为海外产品提供支撑，海外的本地化经验反哺国内市场的运营；国内的伙伴生态模式，复制到海外合作伙伴关系中，形成全球统一的服务和质量标准。比如埃及工厂引入的制造工艺，来自国内成熟的生产线；国内经销商的运营经验，也能为海外渠道提供参考。
大会上的表彰环节和专项研讨会，也透着长期主义的思路。表彰优秀合作伙伴，不是单纯奖励销量，更是肯定他们在生态共建、服务升级上的贡献，树立“共赢”的导向；四个专题研讨会聚焦V9营销、新品推广、出口业务、服务升级，直面一线挑战，形成可落地的解决方案，不是靠一时的策略调整，而是靠持续的精细化运营。
写在最后
其实新能源市场的洗牌，淘汰的不仅是实力薄弱的品牌，更是短视的经营逻辑。那些只追求短期销量、忽视伙伴利益、放弃技术投入的品牌，终究会被市场抛弃。
而风行的做法，看似“保守”，实则是抓住了本质。把伙伴当战友，把用户当核心，把技术当根基，把合规当底线，在浮躁的市场里沉下心来做长期事。
新能源赛道没有捷径可走，要么在价格战里耗死，要么在长期主义里扎根。东风风行用一场合作伙伴大会、一次埃及本地化落地，证明了实在做事、同心聚力的力量。2026年的市场，或许依然充满不确定性，但能扎牢国内根基、走实海外路径、守住长期价值的品牌，注定能在破局中赢得未来。
